De onbevreesde organisatie

Gepubliceerd op 26 november 2019 om 22:19

Een tijd geleden werd ik uitgenodigd door ELP Network voor een uitwisseling rond hoe HR business resultaten kan versterken. Ze bouwen hierbij op het werk van professor Amy Edmondson van Harvard Business School en als afsluiter kregen we haar boek, "The Fearless Organization" mee naar huis. Waarvoor zeer veel dank. Ondertussen heb ik het - ondanks wat obstakels - uitgelezen en zeer inspirerend bevonden.

Jarenlang onderzoek toont helder aan dat psychologische veiligheid een kritische factor is in het goed functioneren van organisaties in onze complexe en onzekere tijden. In de studie bij Google rond wat maakt dat een goed team functioneert bijvoorbeeld bleek psychologische veiligheid essentieel. Het is niet alles, want ook heldere objectieven en duidelijke verantwoordelijkheden spelen bijvoorbeeld een rol. Maar zonder de onderliggende psychologische veiligheid hebben andere factoren weinig effect.

Amy Edmondson definieert pscyhologische veiligheid als het geloof dat de werkomgeving veilig is voor het nemen van interpersoonlijke risico’s. Dat betekent niet dat je altijd lief voor elkaar moet zijn. Het gaat zeker ook om een productief conflict of heldere feedback. Het betekent ook niet dat de performantie onbelangrijk is. Het is net waar psychologische veiligheid en een hoge lat op performantie samenkomen dat mensen gaan leren en presteren. Als de psychologische veiligheid hoog is maar de lat laag ligt zitten mensen in een comfortzone. Is de psychologische veiligheid laag en ligt de lat ook laag is er apathie. Maar wat vandaag het meest frequent voorkomt is de lat die hoog ligt terwijl de psychologische veiligheid laag ligt. Dan regeert angst, zie je burn-outs en dergelijke.

Nu, in de praktijk schort er wel vaak wat aan die veiligheid. We willen niet onwetend overkomen dus houden we ons in om vragen te stellen. We willen niet incompetent lijken dus vegen we de fouten die we maken liefst onder de mat. En we willen niet tegen de schenen schoppen dus houden we onze ideeën voor onszelf. Dat is begrijpelijk, maar wel spijtig want net organisaties waar wel vragen worden gesteld, uit fouten wordt geleerd en ideeën worden gegeven doen het beter. Dat komt omdat daar meer wordt geleerd, processen worden verbeterd (en niet omzeild), er meer innovatie is en mensen meer betrokken zijn bij de organisatie en beter samenwerken.

Amy Edmondson illustreert dit in haar boek met talloze voorbeelden. Zo ging het fout bij NASA met de Space Shuttle Columbia. Een ingenieur had dit tijdig gezien maar durfde niet aan de alarmbel te trekken. En bij Volkswagen was de druk erg groot om lage emissie diesels te maken zonder ruimte om te luisteren naar technici die zeiden dat het niet haalbaar was. Resultaat was het grote schandaal met sjoemel-software. Maar er zijn ook goede voorbeelden, zoals Pixar waar het de bedoeling is te vertrekken van een slechte versie van een film om samen te verbeteren, of een mijn in Zuid-Afrika waar de veiligheid enorm verbeterde door alle werknemers te betrekken.

Laat het dus duidelijk zijn dat de onbevreesde organisatie gebouwd op psychologische veiligheid de plaats is waar we willen zijn. Zeker in de complexe en onzekere tijden gelinkt aan de vierde industriële revolutie willen we niet dat werknemers enkel uitvoeren, we willen dat ze bijdragen en nadenken. De meeste managers en CEO’s zijn namelijk niet zó geniaal dat ze alles zien wat er in hun organisatie gebeurt, voor elk probleem de oplossing hebben en ook nog een betrouwbare kristallen bol die feilloos de strategie voor de toekomst uittekent. De vraag is dan: hoe kunnen we hier als HR aan bijdragen?

Employee survey


Psychologische veiligheid is een goede hefboom voor werknemersbetrokkenheid. Goed idee dus om dit op te nemen in metingen van employee engagement. In het boek worden deze vragen gesuggereerd:

  • Als je in dit team een fout maakt wordt dit je vaak aangewreven (R)
  • Leden van dit team kunnen problemen en moeilijkheden ter sprake brengen
  • Mensen in dit team wijzen anderen soms af omdat ze anders zijn (R)
  • Het is veilig om in dit team een risico te nemen
  • Het is moeilijk om andere teamleden om hulp te vragen (R)
  • Niemand in dit team zou moedwillig handelen op een manier die mijn inspanningen ondermijnt
  • Mijn unieke vaardigheden en talenten worden gewaardeerd en gebruikt als ik in dit team werk

Je kan meten op een 5- of 7-puntenschaal en moet de scores voor de vragen met R omdraaien want die meten net psychologische onveiligheid.

Organisatiecultuur

In mijn ervaring kan je een organisatiecultuur alleen veranderen als de top erachter staat. De meeste voorbeelden in het boek geven ook een belangrijke rol aan de CEO. Dus zeker een terrein voor een strategische HR die mee aan de directietafel zit. Tegelijk speelt psychologische veiligheid in elk team, en kunnen er grote verschillen zitten tussen teams in eenzelfde organisatie. Iedereen kan alvast een steentje bijdragen aan de veiligheid in haar eigen team.

Amy Edmondson geeft aan dat het veranderen van de cultuur en het inbouwen van psychologische veiligheid een werk van lange adem is dat nooit one shot is, maar moet blijven onderhouden worden ook als het er is. Ze geeft een praktische leidraad in drie stappen voor hoe je dit best aanpakt en wat echt werkt.


Fase 1: de toon zetten


Hier gaat het erover dat je verwachtingen juist krijgt rond het maken van fouten, beslissingen nemen in onzekerheid,… Belangrijk is het ‘no blame’ principe, want als je schuldigen zoekt proberen mensen zich te verstoppen en hun verantwoordelijkheid te ontlopen.

Daarnaast is het zaak rond zingeving te werken en duidelijk te maken waarom het belangrijk is dat mensen zich uitspreken. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om het verhogen van kwaliteit, veiligheid of innovatie. Als mensen weten wat het maatschappelijk belang is van hun werk en hoe ze met hun vragen, opmerkingen of ideeën kunnen bijdragen zijn ze meer geneigd hun nek uit te steken.

Resultaat van deze toonzetting  is dat er gedeelde verwachtingen en zin ontstaan in de organisatie.


Fase 2: uitnodigen tot participatie


Via psychologische veiligheid wil je mensen uitnodigen zich uit te spreken en helemaal zichzelf te zijn op het werk. Het is belangrijk hen daar expliciet toe uit te nodigen.

Managers zetten de deur daar voor open door ‘situationele nederigheid’. Dat wil niet zeggen onzeker of vals bescheiden te zijn, maar wel toegeven wanneer je iets niet weet of een fout hebt gemaakt. Daardoor krijgen anderen het voorbeeld dat het ok is om een fout toe te geven en de ruimte om hun eigen inbreng te geven.

Daarnaast is het zaak te onderzoeken. Managers hebben vaak de neiging te vertellen, maar het is door vragen te stellen dat je psychologische veiligheid inbouwt. Het is een kunst goede vragen te stellen die mensen doen nadenken, creatief denken en energie geven. Een mooi voorbeeld vond ik ‘en wat zeggen de mensen die niét achter dit idee staan?’ En als het antwoord is dat iedereen erachter staat: ‘dan heb je niet naar iedereen geluisterd, want er is altijd iemand die twijfelt’. Zo krijg je niet alleen divergente ideeën op tafel, je stimuleert ook anderen om beter naar elkaar te luisteren.

Het is ook goed structuren op te zetten om input uit de organisatie te krijgen: actieteams rond een bepaald thema, focus groepen, kennisdeling tussen werknemers,…

Resultaat is dat iedereen erop kan vertrouwen dat zijn inbreng welkom is.


Fase 3: op productieve wijze antwoorden


Wanneer de eerste mensen zich dan beginnen uit te spreken is het belangrijk dit niet in de kiem te smoren. Zelfs als het idee inhoudelijk niet wereldschokkend is of de vraag niet zo slim overkomt moet je toch appreciatie te tonen voor het feit dat de persoon zich uitspreekt. Als iemand niet open staat voor de input van anderen moet daar ook op gereageerd worden.

Verder draait productief antwoorden ook over het demystifiëren van fouten. Edmondson maakt een onderscheid tussen drie soorten fouten. In een stabiele gestructureerde omgeving met duidelijke processen kan er altijd een menselijke fout gebeuren maar die zijn wel te vermijden. Het is belangrijk die fouten te melden en te kijken hoe te vermijden dat ze zich in de toekomst nog voordoen: (her) training, procesverbetering of sancties als iemand moedwillig of herhaald fouten maakt. In een meer complexe omgeving komen soms zoveel zaken bij elkaar dat het misloopt. Dit zijn complexe fouten. Hier is het goed achteraf samen te zitten met alle betrokken partijen en te luisteren wat er voor elke partij speelde zodat het systeem kan verbeterd worden. Tenslotte is er het intelligent falen in een proces van innovatie waarbij je moet experimenteren en het normaal is dat niet elk experiment een succes wordt. Hier zijn sancties zeker niet op hun plaats maar kan je feestelijk afscheid nemen van het idee en blij zijn met de kans te leren voor de toekomst. Het is dus zaak niet meer over fouten te denken als ‘wie is hier schuldig?’ maar als ‘wat kunnen we hieruit leren?’

Soms moet er toch gesanctioneerd worden als er een duidelijke grens is, bijvoorbeeld een policy en iemand daarover gaat. Dat kan gaan tot ontslag. Als dit echt terecht is zal de rest van het team dit begrijpen en vermijd je normvervaging.

Resultaat is nu dat de organisatie zich gaat richten op continu leren en verbeteren.

Leadership development


Een derde taak voor HR, weliswaar gelinkt aan de organisatiecultuur, is de ontwikkeling van leiders. Hierbij een aantal vragen die kunnen gebruikt worden voor self-assessment van leiders, in een opleiding van managers, een 360° bevraging of een teambespreking.


1. De toon zetten

a. Het werk kaderen

i. Heb ik de aard van het werk verduidelijkt, bijvoorbeeld de complexiteit, de interafhankelijkheid, de onzekerheid,… en bestaat hier een gedeeld begrip van in het team?

ii. Praat ik op een adequate manier over fouten in het team zodat er kan geëxperimenteerd en verbeterd worden?

b. Zingeving benadrukken

i. Heb ik duidelijk uitgelegd waarom ons werk belangrijk is, hoe en voor wie het een verschil maakt?

ii. Herhaal ik regelmatig wat er op het spel staat, zelfs als dit vanzelfsprekend lijkt gezien de aard van het werk of sector?

2. Uitnodigen tot participatie

a. Situationele nederigheid

i. Heb ik duidelijk gemaakt dat ik niet denk dat ik alle antwoorden heb?

ii. Heb ik benadrukt dat we altijd meer kunnen leren en dat iedereen nieuwsgierig moet zijn naar wat er verder nog staat te gebeuren?

b. Proactief onderzoek

i. Hoe vaak stel ik anderen vragen eerder dan dat ik mijn standpunt uitleg? En zijn het dan goede vragen of eerder retorische?

ii. Stel ik de goede mix van brede en verdiepende vragen?

c. Systemen en structuren

i. Heb ik structuren opgezet om systematisch ideeën en bezorgdheden te capteren?

ii. Zijn de structuren goed ontworpen zodat er een veilige omgeving is voor een open dialoog?

3. Productief antwoorden

a. Appreciatie tonen

i. Luister ik aandachtig en toon ik dat wat ik hoor belangrijk is?

ii. Bedank ik de spreker voor zijn idee of vraag?

b. Destigmatiseer fouten

i. Heb ik gedaan wat ik kan om het stigma van fouten te verwijderen en om intelligente mislukkingen te vieren?

ii. Zorg ik ervoor dat als iemand met slecht nieuws bij mij komt dit toch een positieve ervaring wordt?

iii. Bied ik hulp en ondersteuning om vervolgstappen te zetten?

c. Sancties voor duidelijke overtredingen

i. Heb ik de grenzen duidelijk gemaakt? Weten mensen wat kan en niet kan binnen de organisatie?

ii. Treed ik voldoende streng op bij overtredingen om toekomstig gedrag te beïnvloeden?

 

Het mag duidelijk zijn dat psychologische veiligheid een essentieel concept is om mee te nemen in de uitbouw van de duurzame organisatie die floreert in de vierde industriële revolutie met haar volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. De baas heeft niet meer al de antwoorden, geeft geen bevelen en gaat niet beoordelen. In de plaats zet zij de richting uit, nodigt uit om te verduidelijken en te verbeteren en creëert de voorwaarden voor leren en groei naar excellentie. Wie niet de baas is, is geen ondergeschikte meer die moet doen wat wordt opgedragen maar wordt een contributor met cruciale kennis en inzicht. Henry Ford zou zich afgevraagd hebben hoe het toch kwam dat elke keer hij een paar handen wou aanwerven er ook een hoofd aan vastzat. Vandaag hebben we alle hoofden nodig die we kunnen vinden, daar worden zowel organisaties als werkende mensen beter van.

 


« 

Reactie plaatsen

Reacties

Er zijn geen reacties geplaatst.